SELECCION

seleccion

 

En el proceso de selección de personal de una empresa existe una tendencia a valorar principalmente los conocimientos específicos del sector expuestos en el currículum que los candidatos hacen llegar a la empresa.

Sin embargo la valoración de estos conocimientos específicos están lejos por si solos de representar lo único que debe valorar un seleccionador de personal o un departamento de recursos humanos en un candidato.

Así igualmente de importante será valorar en cada candidato mediante pruebas psicotécnicas, médicas, físicas, información contenida en su currículum vitae o durante una entrevista personal los siguientes aspectos los cuales serán de mayor o menor importancia en la selección dependiendo del puesto a ocupar.

 

·         Formación académica del candidato tanto de cultura general como relacionada con su futuro puesto de trabajo.

·         Experiencia previa en puestos similares al que opta el candidato.

·         Nivel de inteligencia. Medido a través de técnicas psicometrías realizas al aspirante.

·         Interés o motivación del candidato por el puesto que va a ocupar. Resulta evidente que un licenciado en derecho no desea trabajar repartiendo pizzas toda su vida.

·         Personalidad del candidato, especialmente valorado para candidatos a puestos de responsabilidad en la empresa.

·         Afinidad con los valores de la empresas y los que esta representa.

·         Capacidades físicas y fisiológicas, sobre aspectos que sean necesarios para efectuar las tareas del puesto de trabajo.

·         Estado de salud del candidato. La información obtenida en este apartado puede resultar decisiva en puestos que puedan suponer riegos para el empleado o terceras personas.

·         Capacidad de adaptación al nuevo puesto de trabajo y a trabajar en grupo.

·         Conocimientos de idiomas y de informática.

·         Disponibilidad del candidato para trabajar en diversos horarios, realizar horas extra, así como para viajar o cambiar de residencia tanto de forma continúa como esporádicamente según requiera la empresa.

 

El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar el candidato que mejor se adecue a las necesidades generales de la organización.

Selección interna:

En la mayor parte de los casos, los gerentes tienden a esperar que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas antes de ofrecerlo al mercado externo. La evaluación de los candidatos internos puede requerir días de labor. Y es probable que transcurran varias semanas adicionales antes de que ese segundo puesto pueda ser desempeñado por alguien más.

Razón de selección:

Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección.

La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.

Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.

El aspecto ético:

Los favores especiales concedidos a los “recomendados”, las gratificaciones y los obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. Una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto.

Desafíos de la organización:

El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña.

Es en el mejor interés de la empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que contemplen factores diferentes al lucro a corto plazo.

 

Pasos a seguir:

Recepción Preliminar De Solicitudes

El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal, o con la petición de una solicitud de empleo.

Los siguientes pasos de selección consisten en gran medida en la verificación de datos contenidos en la solicitud, así como los recabados durante la entrevista:

Verificación De Datos Y Referencias

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Muchos especialistas ponen también en tela de juicio este recurso, ya que los antiguos superiores y profesores del candidato pueden no ser totalmente objetivos, en especial cuando describen aspectos negativos.

El profesional de los recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: el grado de confiabilidad de los informes que reciba en el medio en que se encuentra, y el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida.

Datos personales: El deber ético de mantener privada la información disponible es evidente. El reclutador debe mantener la atención en las características que realmente son operativas para el puesto.

Preparación académica: La educación recibida constituye un indicador decisivo para la evaluación de los candidatos. Un reclutador debe procurar identificar candidatos con formación académica que se relacione con el puesto en forma operativa. Los grados académicos no garantizan eficiencia en el desempeño de ciertas funciones.

Antecedentes Laborales: Los empleos anteriores permiten saber si el solicitante es una persona estable o si cambia de una ocupación a otra con frecuencia. Tener un antecedente sobre el desempeño laboral proporciona datos sobre las responsabilidades y experiencias del candidato.

Pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempos: Especialmente cuando se recluta para llenar vacantes de nivel ejecutivo, las compañías suelen tener muy presente el hecho de que sus empleados constituyen la imagen de la organización. Los pasatiempos revelan las facetas importantes de la personalidad.

Referencias: Aunque es un elemento subjetivo, las referencias revelan aspectos importantes del candidato.

Autenticidad: Es común solicitar al candidato que firme la solicitud de su puño y letra. Bajo la rúbrica aparece una leyenda que advierte al solicitante que cualquier inexactitud, ocultamiento o tergiversación deliberada hará nulo su contrato de trabajo. Esta cláusula no tiene vigencia indefinida, normalmente el plazo máximo es el período de prueba.

 

Descripción Realista Del Puesto

Cuando el solicitante tiene expectativas equivocadas sobre su futura posición, el resultado es negativo. Siempre es de gran utilidad llevar a cabo una sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos que se van a utilizar.

 

Entrevista De Selección

Consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objetivo responder a dos preguntas generales: ¿puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara respecto a otras personas que han solicitado el puesto?

Constituye la técnica más ampliamente utilizada. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.

Se puede adaptar a la selección de empleados no calificados, así como a la de empleados calificados, profesionales, directivos. Permite también la comunicación en dos sentidos.

También muestra aspectos negativos, especialmente en cuanto a confiabilidad y validez. Para que los resultados de la entrevista sean confiables, es necesario que sus conclusiones no varíen de entrevistador a entrevistador. La validez es cuestionable porque son pocos los departamentos de personal que llevan a cabo estudios de validación sobre los resultados de sus entrevistas.

Tipos de entrevista:

“Por lo común, las entrevistas se llevan a cabo entre un solo representante de la empresa y un solo solicitante. Es posible, sin embargo, emplear estructuras diferentes.

Una forma de entrevista en grupo consiste en reunir al solicitante con dos o más entrevistadores. Esto permite que todos los entrevistadores evalúen a la persona basándose en las mismas preguntas y respuestas. Otra variante consiste en reunir a dos o más solicitantes con un solo evaluador. Esta técnica permite ahorrar tiempo y que se comparen inmediatamente las respuestas de los diferentes solicitantes”.

Entrevistas no estructuradas

Nos permitirán que el entrevistador formule preguntas no previstas durante la conversación. Carece de la confiabilidad de una entrevista estructurada, ya que pueden pasarse por alto determinadas áreas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas

 Nos  basaremos en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se inicie la entrevista y todo solicitante debe responderlas. Mejora la confiabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. “Por eso la impresión de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecánico”.

Entrevistas mixtas

 Los entrevistadores desplegaran una estrategia mixta, con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada proporciona una base informativa que nos permitirán las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada añade interés al proceso y nos permitirán un conocimiento inicial de las características específicas del solicitante.

Entrevistas de solución de problemas

Generaremos un asunto o en una serie de ellos que se espera que resuelva el solicitante. Se evaluaran tanto la respuesta como el enfoque que adopta el solicitante. Esta técnica se centra en un campo de interés muy limitado. Revelaremos la habilidad para resolver el tipo de problema planteado.

Entrevistas de provocación de tensión

 Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de gran presión se puede desear saber cómo reacciona el solicitante. La confiabilidad y validez de esta técnica son de difícil demostración ya que la presión real que se experimentará con el puesto puede resultar muy diferente a la de la entrevista. Nos daremos cuenta que si el solicitante puede trabajar en equipo de trabajo.

Entrevista Con El Supervisor

El supervisor inmediato o el gerente del departamento interesado es quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación de los nuevos empleados.

“Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos (especialmente habilidades y conocimientos técnicos). Asimismo, puede responder con mayor precisión a ciertas preguntas”.

En los casos en que el supervisor o gerente del departamento interesado toman la decisión de contratar, el papel del departamento de personal consiste en proporcionar el personal más idóneo y seleccionado que se encuentre en el mercado, eliminando a cuantos no resulten adecuados y enviando a la persona que debe tomar la decisión final dos o tres candidatos que hayan obtenido alta puntuación. Hay casos en los que la decisión de contratar corresponde al departamento de personal, por ejemplo, cuando se decide conseguir empleados no calificados que tomarán un curso de capacitación dentro de la empresa.

Por lo común, el supervisor está en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado.

Errores del entrevistador

“Una entrevista puede ser débil porque la persona que la conduce no establece un clima de confianza, o porque omite hacer preguntas clave. Otra posible fuente de errores (más difíciles de detectar) son los que se originan en la aceptación o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeño potencial. Puede existir el peligro de “guiar” al candidato a responder de la manera en que el entrevistador lo desea. El resultado final es una evaluación totalmente subjetiva, sin validez alguna”.

Errores del entrevistado:

“Los cinco errores más comunes cometidos por los entrevistados son:

·         Intentar técnicas distractoras,

·         Hablar en exceso,

·         Jactarse de los logros del pasado

·         No estar debidamente preparado para la entrevista”.

 

El proceso de la entrevista:

Preparación del entrevistador: requiere que se desarrollen preguntas específicas. Las respuestas que se den a estas preguntas indicarán la idoneidad del candidato. Al mismo tiempo, debe considerar las preguntas que seguramente le hará el solicitante. Los entrevistadores necesitan estar en posición de explicar las características y responsabilidades del puesto, los niveles de desempeño, el salario, las prestaciones y otros puntos de interés.

Creación de un ambiente de confianza: la labor de crear un ambiente de aceptación recíproca corresponde al entrevistador. Tiene la obligación de representar a su organización y dejar en sus visitantes una imagen agradable.

Intercambio de información: este proceso de entrevista se basa en una conversación. Con el fin de ayudar a establecer confianza y adquirir información sobre el solicitante, algunos entrevistadores inician el proceso preguntando al candidato si tiene preguntas. Esta técnica establece una comunicación de dos sentidos y permite que el entrevistador pueda empezar a evaluar al candidato basándose en las preguntas que le haga.

Terminación: cuando el entrevistador considera que va acercándose al punto en que ha completado la lista de preguntas y expira el tiempo planeado para la entrevista, es hora de poner punto final a la sesión. Puede preguntarle al candidato: “¿tiene usted alguna pregunta final?” Independientemente de la opinión que se haya formado el entrevistador sobre la idoneidad del candidato, no es conveniente indicarle qué perspectiva tiene de obtener el puesto.

Evaluación: inmediatamente después de que concluya la evaluación el entrevistador debe registrar las respuestas específicas y sus impresiones generales sobre el candidato (lista de verificación pos entrevista).

 

Tipos de Preguntas a Realizar

¿Qué tipo de persona es usted?

¿Que sabe usted sobre la empresa?

¿Cómo se ve profesionalmente dentro de diez años?

¿Cuál es su mayor logro hasta ahora?

¿Cuánto espera ganar?

¿Cuál es su principal carencia y principal virtud?

¿Cómo definiría éxito?

¿Cuál cree que va a ser su futuro?

¿Que idiomas habla?

¿Qué experiencia y entrenamiento tienes para este puesto?

¿Por qué está interesado en trabajar en nuestra organización?

¿En qué tipo de situaciones has hecho tu mejor trabajo?

Describe a los supervisores que te han motivado a dar el máximo de ti.

¿Cuál es tu principal punto débil laboral?

Describe alguna persona con quien has tenido problemas en el trabajo.

¿Con qué puedes contribuir en nuestra organización?

¿Cuáles son tus principales fuerzas laborales?

¿Cuáles son tus expectativas de sueldo?

 

Pruebas De Idoneidad

Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes.

 

Administración de Pruebas

Existe una amplia gama de exámenes psicológicos para apoyar el proceso de selección, pero es importante tener en cuenta que cada examen tiene utilidad limitada y no se puede considerar un instrumento universal.

Cada tipo de prueba postula un objetivo diferente.

Examen Médico

Es conveniente que el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante, por las siguientes razones:

·         Detectar enfermedades contagiosas

·         Prevención de accidentes

·         Personas que se ausentarán con frecuencia.

El empleador suele contratar los servicios de una clínica especializada en exámenes de salud a diferentes grupos de adultos.

Prueba Psicológica

Se enfocan en la personalidad. Se encuentran entre las menos confiables. Su validez es discutible, porque la relación entre personalidad y desempeño con frecuencia es muy vaga y subjetiva.

Prueba de Conocimiento

Son más confiables, porque determinan información o conocimientos que posee el examinado.

Prueba de Desempeño

Miden la habilidad de los candidatos para ejecutar ciertas funciones del puesto. La validez de la prueba depende de que el puesto incluya la función desempeñada.

Prueba Grafica

Miden las respuestas fisiológicas a determinados estímulos (prueba del polígrafo o detector de mentiras). Su uso es prácticamente inexistente y no es previsible su uso extensivo.

 

Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y resulta evidente la conveniencia de suministrarlas, es importante mantener una actitud flexible. Las pruebas de idoneidad sólo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Existen otros aspectos no mensurables que pueden ser igualmente importantes.

Validación de pruebas

La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función o con otro aspecto relevante. Entre más alta sea la correlación entre los resultados y el desempeño, más efectiva será la prueba como instrumento de selección. Cuando la puntuación y el desempeño no se relacionan, la prueba no es válida, por lo que no debe emplearse para fines de selección.

Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de la demostración práctica y el racional.

El enfoque de la demostración práctica se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional se basa en el contenido y en el desarrollo de la prueba. Por lo general, el enfoque de la demostración práctica se prefiere siempre que puede aplicarse, porque elimina muchos elementos subjetivos.

Además de ser válidas, las pruebas deben ser confiables. Por confiabilidad se entiende que la prueba tenga la característica de que cada vez que se aplique al mismo individuo, se obtendrán similares resultados.

 

Pruebas

Comprende la aplicación de ciertas pruebas para tener un marco de referencias sobre el potencial intelectual y personalidad del candidato.

Tipos:

·         Pruebas de personalidad.

Por medio de esta prueba comprobaremos las características personales y nos ayudara a saber valores, principios del solicitante.

 

·         Pruebas de inteligencia

Este nos permite hacer una valoración de las capacidades intelectuales o coeficiente intelectual del solicitante, y a través de los resultamos se tomara la decisión de darle el empleo o negársele.

 

·         Pruebas de intereses.

Estas pruebas de interés requieren esencialmente que los solicitantes sometidos a ellas manifiesten el grado de afición que sienten por actividades de la empresa de acuerdo al área informática ya que esta área se formaran trabajadores emprendedores, íntegros y responsables con sus obligaciones.

 

·         Pruebas de rendimiento.

A través de esta prueba se tomara en cuenta la rapidez o velocidad que se toma un solicitante en realizar una obligación establecida por el área de informática.

 

·         Pruebas de aptitud

Por medio de las pruebas realizadas se tendrán resultados de acuerdo a las entrevistas y pruebas anteriores a los solicitantes de acuerdo a sus puntajes la empresa tomara en cuenta a los solicitantes que se destacaron más en la selección del personal.

Es importante para verificar de algún modo de las capacidades de los que poseen para ocupar el puesto.

Revisión de pruebas

·         Velocidad

·         Exactitud

·         Destreza

·         Habilidad física

·         Comprensión

·         Calculo/ Codificación

Referencias

http://www.educaweb.com/noticia/2005/03/14/aspectos-valorar-seleccion-personal-21325.html

http://www.monografias.com/trabajos14/reclutamiento/reclutamiento.shtml#sele

http://html.rincondelvago.com/entrevista-de-seleccion-de-personal.html

http://www.cem.itesm.mx/dacs/publicaciones/proy/n6/investigacion/lgonzalez.html

http://www.monografias.com/trabajos14/contratacion/contratacion.shtml

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Un Comentario en “SELECCION”

  1. ALMA PUENTE PAREDES Dice:

    Me gustaría que abundaran en los factores destractores del entrevistado y como se controlan o conducen en una netrevista


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